开发客户的方法及渠道有哪些(江小白“悖论”)

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新市场、新客户的开发，是每个公司及营销人员都必须面临和解决的现实问题新市场开发的成效与质量的好坏，对一个企业的成长及营销人员的个人提升至关重要。成功开发新市场是营销人员的天职，我是在09年就代理了厦门市哈科德科技开发有限公司生产的哈科德净水器的代理的，主要是做净水器，饮水机，直饮机， 家用净水器 ， 商用净水器 。现在我谈谈个人对营销员开发客户的一些见解，

一、 开发新市场须做“五心上将”

现在的市场是一个“心”的市场，有人说，未来的世界也是有“心”人的世界。成功开发新市场，须做“五有心人”。

一是信心。营销人员开发新市场首先要有信心，有信心不见得会成功，但没信心一定输到底。开发新市场，要面临很多的失意和挫折，其所遇到的拒绝和难堪，超过任何一个行业，因此，要想成功开发新市场，首先必须要“苦其心志”，坚定信心。

二是耐心。 乔. 吉拉德 ， 世界上最伟大的推销员 ，他连续12年保持全世界推销汽车的最高记录。他在 《我用我的方式成功》 一文中介绍他成功的心得时说，只要是他遇到的任何一个人，他都会毕恭毕敬地递上自己的名片，把他看作自己的潜在客户，他成功的方式就是以积极的心态，“把生活业务化，把业务生活化”，随时发现和寻找潜在的客户。 对于我们开发新市场来说，就必须有一种耐心，此处不成功，自有成功处，这家谈不成，就谈另一家，只要有一线希望，我们就尽120%的努力争取，只要你有耐心，随处发现“准顾客”，“柳暗花明又一村”的时刻很快就会到来。

三是恒心。人贵有恒，开发新市场就必须要有一颗坚韧不拔的“恒心”。 蒲松龄曾有名言:“有志者，事竟成，破釜沉舟， 百二秦关终属楚 ；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”通过两个历史典故，昭示了“恒心”无坚不摧的恒久魅力。  开发新市场，要面对很多的新情况、新问题，对此，我们不能“蜻蜓点水”，“浅尝辄止”，而应该有持久的恒心。开发新市场，就象打一场新战役，比拼的不仅是企业的实力和规模，更重要的是有时比的是营销员的恒心与毅力。开发新市场，只有我们具备了打苦仗、打硬仗的恒心准备，我们才能运筹帷幄，决胜千里。

四是诚心。有一句话叫“心诚则灵”，开发新市场亦是如此。 开发新市场，面对新客户，我们要以诚相待。诚心能够缩短你与新客户之间的心理距离，能够架起你与客户相互沟通的桥梁，促使谈判、合作的完美成功。

五是爱心。营销事业是一种爱心事业，开发新市场，我们要抱有一颗爱心。开发新市场不是去“求”客户，而是去“救”客户，营销人员就是“上帝”，我们要“传播”爱心，爱自己、爱客户、爱分销商，爱消费者，我们通过我们的智慧与策略，为公司创造效益，为经销商创造财富，为消费者创造满意。

二、开发新市场的前奏

古人有云:凡事预则立，不预则废，演绎过来就是不打无准备之仗。要想成功开发新市场，仅仅具备了良好的心理素质还不行，还要做些充分的“战前”准备。

一是 自我形象设计。人的形象分为外在形象和内在形象。

外在形象就是指一个人的仪态、服饰、举止等外在表现。  内在形象是一个人内在气质的外在表现。作为营销人员，应该遵循“礼在先赞在前，喜在眉，笑在脸”的处世原则。  幽雅的谈吐，翩翩的风度，将让你的谈判如鱼得水，而给新客户留下美好的印象，并将促成交易的成功。

二是 相关资料的准备。营销人员在开发新市场以前，一定要对公司的发展历史，产业结构，产品价格、营销政策等。并带齐所需的资料、名片、样品等，并要熟记在心，知道什么时候该去进行哪一项工作。

三、详细、具体的市场调研

一是风土人情。包括当地的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、 消费习惯 等。西北市场地理偏远，但资源丰富。西北大开发的整体环境，电器市场大，项目多。

二是市场状况。主要指市场容量及竞品状况， 西北大开发的整体环境，电器市场大，项目多。

三是客户状况。西北市场目前在陕西西安比较集中，在其他区域如兰州，西宁，银川， 乌鲁木齐 客户已在开始进入市场操作。但目前比较大和有实力的客户少，市场开发力度要加强。

在寻找潜在客户的方式上，可采用“由下而上，追根溯源”法，此方法由于间接得到，且来自一线，因此，更便于把握事实真相，找到合适的客户。

四、列名单，洽谈客户

在开发市场的信息后对潜在的目标客户群予以确定，我们可以根据代理商所须具备的条件及其优劣势，列出一个目标客户清单，并进行详细分析、比较，在进行新一轮的筛选后，就可以电话预约，并登门拜访了。

一是电话预约。在登门拜访以前，一定要进行电话预约，因为电话预约，一方面表示对对方的尊重，同时，通过初步的 电话沟通 、了解，使其对公司、产品、政策等有一个大致的轮廓，便于下一步确定谈判的侧重点，也好更清晰地判断其对产品的兴趣及经销该产品的可能性有多大，以便于自己有效安排时间。

二是上门洽谈。在决定了拜访哪几家客户后，我们就可以规划线路图，对客户进行登门拜访了。在上门谈判时，要善于察言观色，除了适时呈上自己的名片、资料、样品以及遵“礼在先，赞在前，喜在眉，笑在脸”以渲染、制造气氛外，还要注意“三不谈”，即客户情绪不好时不要谈，客户下属分销商在场时不要谈竞品厂家业务员在场时不要谈。

三是洽谈内容。在切入正题以前，可谈些轻松以及对方都感兴趣的“题外话”，在切入正题后，从公司的发展概况谈起，要与客户具体谈公司的产品极其特点，产品的价格政策及在市场上的优势，最后，重点谈判产品进入及其市场*作模式，从产品的选择，到产品的定价，从促销的设定，到渠道的拉动，谈的越详细客户将越感兴趣，营销人员最好还能把未来的市场蓝图充分向客户展示，让客户充满憧憬和希望，从而下定决心经销该产品。

四是注意事项。在洽谈过程中，要注意聆听的艺术，遵循两只耳朵一张嘴即2:1原则（听与说比例为2:1），一方面表示对对方的尊重，另一方面，也有利于了解和回答对方，并发现对方对市场*盘有无运作思路。同时，对不同类型的客户还要采取不同的交流方式。对老年人，要象对待父母一样表示尊重，说话语速要放慢，洽谈要象谈心一样，处处表现出你的稳重；对于中年人，要极尽赞美之能事，通过洽谈，让其感到成就感，公司产品交给他做一定能*作成功；对于青年人，要放开谈自己的思路、运做模式、营销理念，让其心驰神往，口服心服，从而乖乖就范。

五、跟进、签约

通过洽谈，对于符合公司要求的目标客户要及时打电话进行沟通和跟进，  在跟进过程中，客户可能会提出一些心头疑问，比如，货拉来不适销对路怎么办；产品出现质量问题怎么办；职能部门抽检怎么办等等细节问题，只要你对以上的问题给予了合理解答，目标客户就基本上确定下来了，然后，通过邀请其到公司参观考察等方式，进一步扫除客户心里的疑团和障碍，最后，趁热打铁，签定 经销协议 。

六、客户服务

客户服务的内容主要包括如下内容:产品技术服务，合同履行服务，接待服务，市场开发服务，客户服务是在市场开发中最关键的内容。

产品技术服务:我们市场人员要了解产品，在推销过程中让客户感受到你是专业的，业务上沟通话题就多起来，成功的几率就高起来。

合同履行服务:合同在谈判前和关键，主要为价格，付款，技术等，市场人员在公司制度下谈好合同，就是要把服务文章做好。

接待服务:市场人员在接待客户时，把感情服务做为重点，先做人再做事，在接待费用上面公司应严中有宽（目前市场人员的收入在接待上的费用比例较大）。

市场开发服务:鼓励客户开发更多市场，市场人员的工作力度和方法影响我们在地区的市场增长。

作者 | 段传敏（战略营销观察家）

在9月1日举行的“江小白十年复盘会”上，我提出了“江小白悖论”的概念，指出，江小白的确在白酒的年轻化、产品的媒介化、品类的多元化以及组织的数字化等方面做得相当出色，但同时也因此形成相对应的“塌陷”：

一是 因为年轻化的标签相当深刻，因此在广大的白酒主消费价值人群中缺乏位置；

二是 因为产品的小场景、小情绪表达十分出色，导致公众对江小白的产品品质印象不佳；同时品牌的核心主张不清晰，“生活很简单”究竟意味着什么？

三是 品类以及品牌的多元化呈现 明显，导致江小白所代表的小曲清香路线不再重要、不再主流，企业的经营面临核心能力失焦的可能。

四是 企业的数字化、品牌的IP化意味着拥有的粉丝具有更大的挖掘潜力，但目前江小白仍然依赖线下的深度分销，因此，线上（包括社群）运营能力显得的不足。

当然，我所说的塌陷并非“贬意”，而是因为某方面的特长所造成的不足——我姑且称之为江小白发展“悖论”——即这种不足是相对的。凡事皆有两面性，长的背面就是短。

对于部分人对江小白品质上的怀疑，创始人陶石泉也颇感无辜和无奈。他一直以来都十分重视产品品质——采取纯高粱酿造，并通过具备规模化的现代化生产设备实现产能稳定，也就是用全产业链的整合能力来把控品质和产能。为此，他不惜在重庆市江津区白沙镇建起5000余亩的高粱种植示范农庄（当地政府规划通过公司+农户方式辐射种植10万亩给予支持）。即便如此，也无法躲避来自社交媒体上的非议，陶石泉对此自省：“看来，江小白的营销没有那么好”。

在我看来，社交媒体的非议无非两类：一类是不明真相或被人误导的消费者，他们需要企业开启正确的传播方式；一类是来自个别对手的攻击，他们一方面眼红于江小白取得的成就，展开了无意或有意的行动。这里，“无意”可能占多数，因为它源于是江小白“塌陷”造成的主观偏见。这部分可以随着企业形象的明朗而自动消散；有意的攻击毕竟属于暗箭伤人、也属违法犯罪，考虑到这种行为的成本过高，当属少数或局部现象。

也就是说，针对江小白“品质”的误解、“偏见”居多。这需要江小白在营销方面做得更多，穿越”非议“区：不但需要巨资建立起这样的工厂，还要将全产业链的决心和行动这样动态传播给行业和消费者。譬如：

一是原料：江小白的高粱从哪儿来，如果全部为高粱酿造而不是由购买的酒精勾兑，30亿的销售规模意味着3-6万吨的高粱采购需求，按一亩地生产300公斤计算，这需要10-20万亩的高粱种植园保障。

二是工艺：现代工艺如何保障既有传统工艺的特色，又有规模一致的品质？这些都需要向消费者说明白。

三是研发：江小白要做酒业的华为，这些研发将指向哪些方向？做了哪些动作？

同时， 江小白还需要向更广泛的消费者传递产品的核心价值点和诉求，即不能只有小情绪，还要有“大精神”。 比如，王老吉曾用“怕上火喝王老吉”击穿所有圈层和区域。那么，江小白如何选择自己的价值关键词？是纯粮更 健康 ？还是突出纯高粱酿造？在品牌方面，目前的江小白突出的是“生活很简单”，它的内涵是什么？怎么能像耐克的“Just do it”那样鲜明而且深入人心？

两者之间，产品价值诉求是基础，是直接消费的利益点，而品牌诉求则是 情感 或精神个性，可以让江小白成为年轻的精神象征，而不仅仅是年轻人的圈层情绪。如此，江小白就可以打破年龄层的边界，成功出圈。

看来，江小白要打一场关于品质的营销战役。毕竟， 消费者出现“偏见”是正常的，企业信息触达消费者的过程不但会自然衰减，甚至还会出现异化的过程。尽管现在社交媒体高度发达了，但“认知大于事实”这一规律仍未根本改变。 想要让消费者改变看法，不但企业要高度重视，加大传播的力度，还应该以消费者喜闻乐见的方式。

在创意创新的内容营销方面，江小白显然并不缺乏。只不过，过去它更多以新奇特突显年轻人的品牌特质罢了。现在则需要在传播上补上这一重要章节。

在品牌（类）多元化方面，江小白其实做得相当优秀，其中的“梅见”（低度果酒，又取“好久没见“之意）大受市场欢迎，成为增长最快的细分品牌（类)。除此之外，江小白也在 探索 产业多元化的道路。这些需要相当谨慎。如果分三步走的话，江小白首先是一家走小曲清香路线的白酒公司；其次是满足年轻人 健康 饮、新潮饮的多品类酒业企业；第三，再放大一些，江小白可以成为以酒业主龙头，横跨种植、 旅游 、酒馆服务等产业的企业集团。这三个阶段需要一步步来。

“梅见”这样的新品发展很快固然值得可喜，但需要注意的是，如果它在江小白品牌旗下则意味着江小白的白酒概念被稀释——这对于刚刚达到30亿的白酒品类显然有冲击的一面；如果单独成为一个品牌，则面临多品牌运作的难题——从纯投资角度这当然没有任何问题，但如果在企业内部运行，意味着要稀释企业宝贵的资源、资金和注意力。

采用事业部的运营方式可以

一度

程度解决稀释问题，同时保持高度的独立性，但国内诸多公司的经验表明：它往往意味着公司的协同性和整合效应难以有效发挥，同时更重要的是，企业在品牌运作上面临失焦的可能 ：老大往往占尽天时地利人和，而老二往往在老大的荫蔽下难以茁壮成长。

在我看来，在一定时期内，江小白仍然在其主航道，即产品的主航道、品牌的主航道、白酒的主航道、品牌诉求的主航道等。公司应该高度聚焦，倾力打造出一个百亿规模品牌。在此基础上，再强调品牌多元化和产业多元化也为时不晚。

至于最后一点——数字化，纯属个人建议了。据了解，目前白酒行业的线上销售进展相当缓慢。原因是消费者的消费场景：要么是餐饮场所——消费者除在包房自带，大部分在现场购买；要么是送礼——基本上在附近的销售场所购买。一般不会在网上下单存在家里。

这显然有相当道理，但我所接触的营销圈子表明： 社群社交正风起云涌，个性消费暗流涌动，而渠道正面临线上线下一体化的变革，因此，企业可以积极推进社群商业模式的构建 ：一方面用定制突显圈层与个体个性，增强归属与专属感；另一方面可以大力经营用户，将在线粉丝用户化、用户社群化，社群渠道化，最终将经营用户向用户经营的方向推进，将企业平台化，用户不但可以在这个平台上自定义表达内容，还可以自定义产品、产业，从而最终形成以江小白为旗帜的超大型生态共同体。

从数字上看，江小白无疑是取得了巨大的成功，考虑到这种成功是在“一穷（年轻人）二白（市场的边缘地带）”的夹缝之中硬生生创造出来的背景，这种成功更值得推崇。 不过，这次江小白之行我显然收获更多：创始人陶石泉对品质异乎寻常的重视，对公司制度化、数字化等方面的现代化运营体系的构建，以及对真相和事实的坦率与接纳都显示出， 这是个雄心勃勃但又充满智慧的企业家——“十年复盘会”更象是他内心更大宏图的一种折射：30亿的成功对他而言不算什么。他相信：只要打造一个充满激情、规范和有强大内驱力的现代企业系统，100亿、1000亿只是一个结果，不求自来。

写到这里，所谓“江小白悖论”更象是一种吹毛求疵，更接近一种欣赏了。一方面，长板的背后必然有长长的阴影，企业永远都有需要改进之处。复盘的意义就在于将假设性的选择预演一遍或作为未来的选项，预测将给企业带来什么变化。另一方面，世界是充满矛盾的，企业会一直在悖论的环境中迎接未来：成为优秀者就要在接受赞美的同时接受诋毁，成为新领袖就要有胸怀接受跟班们的啰唣，还要努力为他们打开生存空间。这种成长的悖论非江小白所独有，且会长久地存在。

尽管只是一次匆匆的参观研讨之旅，尽管此行和陶石泉所聊得不多，但我欣赏这样的企业和企业家，并看好江小白的未来。

加油，即将迎来10岁的江小白！”年轻“的未来不可限量。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。

常见的采购方式分为战略采购（Sourcing）、日常采购（Procurement）、采购外包（Purchasing Out-services)三种方式。

一是战略采购（Strategy Sourcing）是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

二是日常采购是采购人员（Buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

三是采购外包就是企业在聚力自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务活动外包给专业采购服务供应商，专业采购供应商可以通过自身更具专业的分析和市场信息捕捉能力，来辅助企业管理人员进行总体成本控制。降低采购环节在企业运作中的成本支出。采购外包由于涉及到中小企业的利益，大部份中小企业不愿意将采购业务外包给其它的第三方采购机构。这给采购外包业的发展增大了不少的难度。采购外包有利于企业更加专注于自身的核心业务。专业的事交给专业的人做。采购外包对中小企业来说，可以降低采购成本，减少人员投入，减少固定投资，降低采购风险，提高采购效率。对于中小企业来讲，采购外包是最佳降低成本的方式。

一是招标采购：是由需方提出招标条件和合同条件，有许多供应商同时投标报价。通过招标，需方能够获得价格更合理，条件更为优惠的物资供应。招标分为公开招标和邀请招标两种方式。

二是非招标采购：是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式。非招标方式分为询价、比价、议价等方式。

三是集中采购：是指政府采购中将集中采购目录内的货物、工程、服务集中进行采购，集中采购包括集中采购机构采购和部门集中采购，目录内属于通用的政府采购项目，应当委托集中采购机构代理采购，属于本部门、本系统有特殊要求的项目，应当实行部门集中采购。采购的主要方式按照选择交易主体的方式划分，常用的采购方式有招标、询价、订单、磋商、竞价、比选等方式。采购人应根据采购目的和要求，以及市场的供应情况，选择恰当的采购方式。1)招标：是一种卖方有序竞争采购方式。招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。2)询价：是指采购人向供应商或承包人就采购的工程、货物或服务询问价格，确定选择交易对象及交易条件的采购方式。在公共采购中，通常要求询价对象的数量为三个及以上。3)订单：是指采购人主动向供应商或承包人发出订单从而达成交易的采购方式。4)磋商：是采购人与一个或多个供应商或承包人谈判，商定工程、货物或服务的价格、条件和合同条款，签订合同的采购方式。政府采购中的单一来源采购和竞争性谈判均属于磋商。5)竞价：是指供应商或承包人按照采购人规定的方式和期限相继提交更低出价，采购人从中选择交易对象的采购方式。为降低采购成本，提高竞争程度，将信息技术与竞价方式相结合以实现在线实时采购的电子竞价已得到越来越广泛的应用。6)比选：是采购人公开发出采购信息，邀请多个供应商或承包人就采购的工程、货物或服务提供报价和方案，按照事先公布的规则进行比较从中选择交易对象的采购方式。与招标相比，比选的规范程度较低，需要在实践中继续探索和完善一是招标采购：是由需方提出招标条件和合同条件，有许多供应商同时投标报价。通过招标，需方能够获得价格更合理，条件更为优惠的物资供应。招标分为公开招标和邀请招标两种方式。

二是非招标采购：是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式。非招标方式分为询价、比价、议价等方式。

三是集中采购：是指政府采购中将集中采购目录内的货物、工程、服务集中进行采购，集中采购包括集中采购机构采购和部门集中采购，目录内属于通用的政府采购项目，应当委托集中采购机构代理采购，属于本部门、本系统有特殊要求的项目，应当实行部门集中采购。

由于油藏的多样性，中国油田服务行业发展前景与投资战略规划前瞻决定了油田开发方式的多样性。人们通过长期的实践和科学的探索，目前对油田实行有效开发的方式、方法是很多的。归纳起来大体有下列四个方面的开发方式:一是保持和改善油层驱油条件的开发方式;二是优化井网有效应用采油技术的开发方式；三是特殊油藏的特殊开发方式；四是提高采收率的强化开发方式。具体的又可分为： 这主要是针对稠油油藏(在油层温度条件下，地下原油粘度大于l00毫帕. 秒)的开发而采用的一种方式。其基本原理主要是通过向油层注入热水或蒸汽提高油藏温度而降低原油的粘度，提高原油的流动度，然后把它开采出来。热力采油又可分为：⒈ 蒸汽吞吐法。先向生产井内注入蒸汽半个月左右(每天注150立方米左右的水烧成的蒸汽)，然后关井几天，使注入的热量在井筒周围的油层中扩散，再开井生产。此为一个蒸汽吞吐周期，以此循环往复进行，但随着周期次数的增加，注汽量也应逐渐增加，而产油量下降，且周期也越来越短。⒉ 蒸汽驱油法(含热水驱)。由注入井向油层内注入若干倍于油层孔隙体积的蒸汽(或热水)，使它逐渐向外扩散，蒸气随着压力和温度在地层中不断下降，也就凝成为热水。由蒸汽和热水驱动而达到顺利采油的目的。⒊ 火烧油层。从注入井向油层连续注入助燃剂(空气)，同时用井下点火器将油层点燃(加热到原油能自燃的温度)而发生燃烧，使附近的原油蒸发和焦化。轻质油蒸汽随燃烧前缘逐渐向外流动，直至生产井被采出。焦化的重烃则可继续燃烧提供热量。由于油层燃烧温度可达250~50O°C，使稠油、重质油可以降粘，且在油气热膨胀及轻油稀释汽的驱替作用下被开采出来。使用此法可达最高的采收率50~80% 。实施热采开发的油藏，除因其原油性质特殊所决定外，对其地质条件也有一定的要求，即油层厚度要大些，埋藏深度要浅些(<1500米)，且孔隙度要大于25%，渗透率要达50x10E-3微米平方。这样的油藏才能获得较好的热采效果和经济效益。热采仅是开发稠油油藏的一种方式，除此之外，还有降粘开采法、稠化水开采法等等，另外，特殊油藏还有其他类型的，例如凝析油藏，又应该以不同的开发方式来开采，这里不再列举。 这主要是当油田进入开发后期，为进一步提高油田采收率，针对不同情况所采取的各种开采方式。现在一般把强化开发方式列作为三次采油的开采方法，后面还要专门谈到这个问题。以上所述的开发方式种种，花样繁多，但是，一个油田的开发方式总是由具体的油藏条件决定的，并且是随着这个油藏的开发进程的需要而变化的，同时还随着科学技术发展而不断发展的。最后还要谈及的是天然气藏的地质类型，大体与油藏一样，同样需要补充能量来开发。但气的组份再有变化，也不至于会影响开采，因此，对天然气藏开采，既没有机械采气之谈，也没有热力采气之说，其开发方式相比油田(或油藏)来说，要简单的多。

建立关系型分销渠道在传统的分销渠道中，渠道成员之间的关系是一种交易关系下面我给大家分享医药渠道管理方法及策略，欢迎参阅。

医药渠道管理方法及策略

一、医药渠道成员绩效的评估

医药企业要对所设计的分销渠道进行必要的评估，根据评估结果进行优化渠道模式。评估的标准有三种：经济标准、控制标准及适应性标准。

1。经济标准每一种分销渠道模式都会产生不同水平的分销量、分销成本及分销效率，因此企业的决策标准应是用较小的成本产生理想的经济效益。

2。控制标准要将可控性作为一项重要的评估标准。中间商不同、分销渠道长短不同，其控制的难易程度也有所不同。一般来说，对大型中间商控制能力较弱，而对中小中间商的控制能力较强;分销渠道越短，越可控，分销渠道越长，对其的控制力度越弱。

三是适应性标准 由于医药企业所处的市场营销环境是不断变化的，某种分销渠道或许在某段时期内比较适合，但随着环境的变化，可能会出现效率低下的问题，因此还要不断进行调整和改进，以适应市场环境的变化。

二、医药渠道成员的激励

(一)医药渠道成员激励的定义及原因

1。医药渠道成员激励的定义分销渠道成员的激励是指医药厂商为促进分销渠道成员努力完成分销渠道目标而采取的各种激励或促进措施的总和。

二是医药分销渠道成员激励的原因 大多数情况下，构成分销渠道系统的渠道成员与医药厂商属于不同的经济实体，具有不同的价值导向及盈利目标。另外，渠道成员之间的关系及与厂商的关系不是行政管理关系，而是一种合作关系。所以，若要维系好这种渠道成员之间、渠道成员与厂商之间关系，并使得整个分销渠道系统能够有效协调、运作，必须对渠道成员

进行有效激励。

(二)医药渠道成员的激励类型

一是依据激励对象分类

一是针对总代理、总经销的激励

年终奖励：厂商事先设定一个销售目标，如果总代理商或总经销商在规定的时间内达到了这个目标，则按照事先的约定给予奖励。若为区域总代理制或总经销制，则为兼顾不同地区差异，可以分别设立不同等级的销售目标，其奖励额度也随不同的销售目标而不同。 针对年终销售目标奖励，常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者提供有助于总代理商或总经销商进一步发展的物质奖励或服务，比如奖励汽车、配置电脑、管理软件或组织人员培训等。

阶段性奖励：厂商根据不同的特定阶段，为总代理商或总经销商制定一个销售目标，如果在这个特定阶段内，总代理商或总经销商完成这个销售目标，则给予阶段性奖励。

更多的厂商将年终奖励分解为四个季度的阶段性奖励来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险;而分解为四个季度的阶段性奖励之后，不仅易于控制，而且能够更大地发挥激励的作用。相应地，有些公司将阶段性奖励的周期分得更细，比如以月度为周期，甚至不少公司以周为单位进行奖励。

二是对二级代理商或经销商的激励 在对二级代理商或经销商激励时，奖励的考核依据是实际的销售量，否则可能造成短期的“销售繁荣”，或者形成“窜货”，这将直接导致价格体系混乱，影响到市场的正常发展。

三是对零售终端的激励 对零售终端的激励的常用方法有提供货架、POP张贴等。

四是对消费者的激励如果厂商不针对消费者进行有效激励，则产品或服务就停留在渠道系统中。对消费者的常见激励方法有：免费试用、累计消费优惠、折扣或降价、免费送货、上门服务等。

二是依据激励手段分类

一是直接激励是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现公司的销售目标。在营销实践中，厂商多采用价格折扣的形式对好的渠道成员业绩给予奖励。

过程奖励：这是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是通过考察市场运作的规范性来确保市场的健康发展。通常情况下，过程奖励依据包括铺货率、售点气氛(即商品陈列生动化)、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销(即不销售竞品)、守约付款等。

销量奖励：是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，其目的在于提高销售量和利润。在营销实践中，有三种形式的销量奖励：

销售竞赛，就是对在规定的区域和时段内销量业绩好的渠道成员给予奖励;

等级进货奖励，就是对进货达到不同等级数量的渠道成员给予一定的奖励;

定额奖励，就是对渠道成员达到一定数量的进货金额给予一定的奖励。销量奖励的优点是可以挤占渠道成员的资金，为竞品厂商的市场开发设置障碍。

二是间接激励是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种激励手段。 间接激励的方法很多。比如帮助渠道成员建立进销存报表，帮助渠道成员进行客户管理，帮助渠道成员确定合理的安全库存数，帮助渠道成员进行客户开发等。

三、医药渠道冲突的化解

(一)医药渠道冲突的概念

医药渠道冲突是指分销渠道成员因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、责任划分不明确等原因，而产生争执、敌对和报复等行为。

(二)医药渠道冲突产生的原因

医药渠道冲突产生的原因很多，一般包括以下几种。

一是角色及期望不一致分销渠道成员对分销医药产品时的角色定位和对另一方成员的责任及期望的理解不一致。如零售药店认为药品厂商对其广告支持、促销等活动是一种义务或者是责任，而药品生产厂商有时因资金原因不可能给予零售药店太多的广告支持或促销费用。

二是决策分歧指分销渠道成员某项决策会影响到其他分销成员的利益。如药品批发商没有执行相关的药品批零差价，会引起部分零售药店的不满意。

三是目标错位医药批发商或代理商的目标是零售商拥有更多的存货、更多的促销支出、更低的毛利;而零售商的目标是更高的毛利、更快的周转、更低的促销支出。当这些目标值超出彼此所能够承受的范围时，冲突就会发生。

四是沟通障碍 当一方存在不满情绪时，如果信息沟通不当，会发生冲突;当冲突产生时，如果信息沟通出现问题，往往会导致冲突升级。

五是资源稀缺当制药企业某种药品畅销时，在平衡分销渠道成员利益时可能会出现不公平的现象，会导致其他分销成员的不满或者是抱怨。如批发商会因生产企业供应不及时，产生抱怨等。

六是价格、折扣原因 各级批发价的价差往往是渠道冲突的原因。大多数医药产品生产企业不仅关心其产品的销售情况，更关心其价格的保持与维护。对于经销商来说，会根据自身利益的不同及时调整产品价格，而价格变动无常往往会影响产品的形象与定位。因此，价格的不同往往导致冲突发生。

七是中间商经营竞争对手产品对于药品中间商来说，以利益为导向，会经营盈利性较大的产品，而对于某些生产商来说，不希望中间商经营其他竞争对手的产品，因此会发生冲突。

八是渠道调整与控制矛盾对于生产商来说，会根据市场环境的变化，调整中间商的数量，

或者改变其权利或义务等;而对于中问商来说，不希望增加同级中间商的数量或者是增加其义务和责任，因此会出现调整与控制方面的矛盾。

医药渠道冲突的解决对策

一是冲突的防范解决医药渠道冲突的关键不是冲突之后采取何种补救措施，而是建立一种防患于未然的避免冲突发生的机制，从根本上避免发生冲突或者是降低冲突发生的频率，具体措施有以下几个方面。

一是前向一体化要想从根本上解决渠道冲突，最有效的方法是前向一体化，也就是说制药企业通过组建、兼并、收购或重组等方式控制医药分销渠道，由间接渠道变为直接渠道，有长渠道变为短渠道，将渠道的控制权由中问商手中转移到生产商手中。

二是渠道扁平化随着渠道环节的增加，渠道成员之间的沟通更为复杂。

通过渠道扁平化，减少渠道层次及中间商的数量有利于加强渠道的控制，减少冲突发生的概率。

三是建立关系型分销渠道在传统的分销渠道中，渠道成员之间的关系是一种交易关系，成员会追求自身利益最大化，而不关心其他成员的利益，导致发生渠道冲突。而关系型的分销渠道就是指通过与中问商建立一种长期稳定、合作、信任、共赢关系保持分销渠道的长期稳定和有效性，其关键在于生产商与中间商之间不是一种单纯的交易关系，而是一种利益共同体或者是联盟。

二是冲突的处理当渠道成员发生冲突时，应当及时分析渠道冲突的类型、内容及原因，以适宜的方法来处理，最大限度地消除不良影响，基本方法有以下几种。

一是及时交换意见当某些渠道成员之问发生冲突时，应该及时与之沟通、交换意见。以长期共同的利益或目标为主，通过保护双方共同的利益，尽量将冲突大事化小、小事化了。

二是及时激励或调整策略渠道冲突最根本的原因是成员的利益受到威胁或损失，因此应该

调查分析，通过调整激励措施或调整渠道策略，改善渠道成员关系，从而解决渠道冲突。

三是调整、清理渠道成员 对于难以平息渠道冲突或者如果采取某种措施会影响到企业最终的渠道目标的分销渠道，企业可以采取清理或调整分销渠道成员的方式来解决冲突，从而最终解决渠道冲突。

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